Экономика растёт медленнее, инвестиционная активность снижается, а демографические ограничения становятся заметнее. На «Альфа-Саммите» в Новосибирске представители Альфа-Банка, S7 Group, X5, FIT SERVICE, «ЭкоНивы», «Севергрупп» и других компаний обсудили, как бизнес меняет процессы, работу с командами и подход к цифровым технологиям.
Главный экономист Альфа-Банка Наталия Орлова заявила, что инвестиционный цикл «схлопывается»: в ряде отраслей инвестиции снижаются, а число регионов с активной динамикой сокращается. По её прогнозу, российская экономика по итогам года вырастет на 0,5–1%.
Орлова также указала на демографический фактор. За последние годы численность самой активной группы потребителей — людей от 25 до 50 лет — сократилась примерно с 55 млн до 52–53 млн человек, а к 2030 году, по прогнозу Росстата, уменьшится примерно до 48 млн. Это значит, что рост доходов населения больше не будет автоматически расширять рынок.
Главной задачей для компаний в ближайшие годы Орлова назвала управление издержками. Одним из ключевых инструментов она считает цифровизацию. Если раньше новые технологии быстрее внедрялись в банках и ретейле, то теперь основной потенциал, по её оценке, связан с промышленностью.
На панельной дискуссии «Цифровизация: прагматичные инвестиции» заместитель председателя правительства Новосибирской области, министр финансов и налоговой политики Новосибирской области Виталий Голубенко предложил оценивать цифровые проекты по их влиянию на работу компании, а не по числу внедрённых решений.
«Главный показатель эффективности цифровизации — экономия трудовых ресурсов и времени», — подчеркнул Виталий Голубенко.
По его словам, сначала компания должна определить бизнес-задачу, затем выбрать способ её решения и только после этого подбирать цифровые инструменты. «Ни в коем случае нельзя заниматься цифровизацией ради цифровизации», — сказал Голубенко.
Генеральный директор S7 Group Дмитрий Куделькин рассказал, что компания рассматривает инвестиции в IT как вложения в два ключевых ресурса — воздушные суда и отношения с клиентами. «Мы должны любить своего клиента сами. Для этого надо развивать собственное IT», — заявил он.
По словам Куделькина, собственные цифровые сервисы помогают сопровождать пассажира на всех этапах поездки. Например, при задержке рейса система автоматически сообщает об изменениях в расписании, отправляет электронные талоны на питание и помогает решить часть вопросов без обращения к сотрудникам.
Компания также инвестирует в решения для эксплуатации воздушных судов. «Самый дорогой ресурс — это воздушные суда. Поэтому расходы на IT, которые направлены на повышение эффективности их использования, всегда эффективны, если вы делаете правильные вещи. Это не та сфера, где нужно экономить», — подчеркнул Куделькин.
Президент группы компаний «ЭкоНива» Штефан Дюр сообщил, что один из главных цифровых проектов компании связан с растениеводством. «ЭкоНива» создаёт систему, которая с помощью искусственного интеллекта анализирует спутниковые снимки, данные с датчиков и другую информацию, чтобы точнее оценивать состояние и плодородие полей.
По словам Дюрра, объём информации по каждому полю стал слишком большим для ручной обработки. Поэтому компания собрала команду молодых специалистов по анализу больших данных и созданию алгоритмов ИИ, а также сотрудничает с ВШЭ, МГУ и Бауманским университетом.
Генеральный директор АО «Аэропорт Толмачёво» Константин Фуряев рассказал, что перед запуском новых цифровых инициатив в аэропорту собрали единый портфель проектов, расставили приоритеты и оценили ожидаемый эффект. Это показало, что многим проектам не нужны крупные вложения. «Требуется организационная работа, перестройка процессов», — отметил он.
Одним из таких проектов стала автоматизация слот-координации — процесса согласования расписания рейсов между аэропортом и авиакомпаниями. Система за несколько минут обрабатывает запросы авиакомпаний и предлагает варианты расписания с учётом загрузки аэропорта.
Председатель совета директоров Альфа-Банка Олег Сысуев заявил, что цифровая трансформация перестала быть задачей только IT-подразделения. По его словам, в последние два-три года такие решения принимаются на уровне акционеров и совета директоров.
«У нас основные инициативы и приоритеты определяются с самого верхнего уровня», — отметил Олег Сысуев. Он добавил: «Если мы этого не будем делать, нам места в будущем нет».
Отдельной темой стал рынок труда. Директор бренд-центра hh.ru Нина Осовицкая рассказала, что в среднем на одну вакансию приходится около девяти резюме, активность соискателей растёт, но закрывать позиции легче не становится.
По её словам, проблема связана не с количеством кандидатов, а с нехваткой нужных компетенций. «Мы видим прежде всего фокус на удержании, переобучении тех людей, которые уже работают в компаниях. И второе: большие инвестиции в работу с молодёжью, готовность выращивать людей внутри компании», — прокомментировала Осовицкая.
В «Севергрупп» развитие сотрудников рассматривают как задачу всей группы. Заместитель генерального директора по работе с персоналом Анна Львова рассказала, что для этого созданы общий кадровый резерв и единая программа подготовки руководителей.
Кроме того, в процедуре «второе мнение» участвуют около 400 топ-менеджеров компаний группы. Такой подход помогает находить руководителей с высоким потенциалом вне зависимости от текущего бизнеса. Около 75% руководящих назначений в группе закрывают за счёт собственного кадрового резерва.
В X5, по словам директора по трансформации и работе с персоналом Лилии Дерябиной, рост бизнеса больше не связывают с ростом численности сотрудников. По итогам прошлого года товарооборот компании вырос на 19%, тогда как численность персонала сократилась почти на 2%.
«Не потому, что мы сокращаем людей, а потому, что можем расти без увеличения штата», — сказала Дерябина. Она пояснила, что этого удалось добиться за счёт автоматизации процессов, перераспределения функций и большей самостоятельности руководителей магазинов.
Директор международной франчайзинговой сети автосервисов FIT SERVICE Татьяна Овчинникова рассказала, что при подготовке стратегии до 2028 года компания рассматривала два сценария: сохранить текущую модель и расти на 15–20% в год или удвоить сеть. Был выбран второй вариант.
По её словам, это потребовало заново выстроить процессы, изменить структуру, пересмотреть роли команд и требования к компетенциям. На перестройку организационной структуры ушло два года. Параллельно менялись продукты, подходы к работе и технологии.
Одним из ключевых проектов стало мобильное приложение с историей обслуживания автомобиля, записью в сервис и другими функциями. За полтора года после запуска им начали пользоваться 1,5 млн клиентов. По словам Овчинниковой, продукт оказался настолько востребованным, что почти не требовал дополнительного продвижения.
Также компания изменила инструменты для франчайзи. Руководители автосервисов получили доступ к показателям бизнеса в режиме реального времени и могут быстрее реагировать на изменения, не дожидаясь финансовых отчётов по итогам месяца.
Бывший директор по цифровой трансформации Huawei и главный эксперт по интеллектуальному производству ByteDance Ли Тань предложил рассматривать цифровую трансформацию как последовательность управленческих решений. По его словам, многие компании инвестировали большие суммы в технологии, но получали минимальный эффект, потому что начинали изменения не с того этапа.
Ли Тань считает, что сначала руководство должно определить, каких изменений хочет добиться, затем изменить подход к управлению: сократить число согласований, быстрее принимать решения, передать больше полномочий командам и наладить взаимодействие между подразделениями. После этого можно перестраивать бизнес-процессы и только затем внедрять цифровые технологии.
По словам эксперта, лучше начинать с небольшого проекта, где результат можно быстро измерить. Если решение даёт эффект, его постепенно распространяют на другие процессы. «Цифровая трансформация — это марафон, а не забег на короткую дистанцию», — подытожил Ли Тань.
Источник: https://rb.ru/reviews/kak-menyatsya-rossijskomu-biznesu-chtoby-prodolzhat-rasti/
